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为什么领导越多，效率越低？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-06-19 | 400 次浏览 | 分享到:
我们在为企业做治理诊断时，各人最常诟病的一个话题是 “组织的效率低下” 。无论是内部的员工，照旧外部的机构，都会诉苦企业的决策链条冗长、大宗事情难以推进等种种现象。在建筑企业，此类问题尤为突出，其泉源是外部市场对许多事情都很着急，但企业内部处理事情的时间又太久，所以我们常�？梢钥吹狡笠档木霾哂胧谐〉囊� “慢半拍” 的情况。

虽然，影响组织运行效率的因素许多，险些涵盖了企业经营治理的方方面面。本文从一个特殊的维度——领导分工，来谈谈组织的效率问题。首先聊聊部分领导这一层级。

一

部分领导：最痛苦的三号位

在与一位建筑企业领导交流的历程中，他对部分职责有一番描述，引用如下：“部分正职、副职，包括主管及普通员工，明确其职责很重要，构建配合的心理契约也很重要。不然的话，正职当神仙，做一个甩手掌柜；副职当怨妇，无权活多灾推进；其他员工当看客，推诿扯皮的现象就会泛起！最后倒运和被问责的照旧正职、照旧整个部分团队。”


这位领导的话，代表了许多企业部分运转的现状。一家成熟的建筑企业，其总部一个部分内部通常分为四个层级：部长、副部长、主管、普通员工。许多企业甚至有五个层级，主管上面，另有高级主管。看似人数许多，但真正干活的，通常只有主管一人，因为部分领导不干活，而普通员工又干不了。如此这般的哑铃型结构，部分任务就落在三号位一人的身上，危害很大，而效率却很低。

面对此类问题，抛开文化、领导力等软性因素，有两种解决思路可以实验。一是在部分职责与岗位职责的设计时，要从 “责任逻辑” 向 “任务逻辑” 升级。在责任逻辑中，一件事情的责任可以是某个人的，但任务纷歧定是，任务可能是别人完成的。而明确了任务，就是为了对抗责任稳定、但任务下沉的趋势，因为把活甩给别人的倾向，根植于人性中的懒惰。我们在为企业进行组织厘革领导时，通常是不建议部分设置 “治理型” 副职的，部分副职一定要担负具体的任务，做具体的事情。

二是部分内部的职级可以许多，但层级一定要扁平。职级多，是为了让员工获得应有的待遇；但职级，不等同于领导关系与汇报关系。实际的领导关系要凭据具体的任务出发，构建以任务为中心的团队模式。好比一个部分中有差别的�？�，在某一个专业�？樯现鞴鼙炔糠指敝案贸�，当任务来临时，需要调感人手。因此，在这个任务里，卖力人是主管，部分副职要听他指挥。这样部分整体的效率才会最洪流平地提升。虽然，构建此类团队需要大宗的前提，很难简单模仿，但思路却可以借鉴。

二

分担领导：分担什么？

聊完了部分领导，接下来谈谈 “副总” 这一层级。在治理实践中，副总又被称为 “分担领导” 。既然是分担领导，那究竟应该分担什么？这个问题，在理论上分为三个维度：分担部分、分担部分的同时分担流程结果、分担流程。其中第一种较为普遍，第二种在有些企业会以变体的形式保存，而第三种在古板企业里险些没有，但却是理论层面的高级形态（如合弄制组织）。


分担部分

绝大部分建筑企业接纳的就是这种模式，即在设置副总时，凭据专业的分工，每位副总治理 1—2 个部分。如营销副总治理市场部、总工程师治理技术部等。这种治理思路切合直觉，本无可厚非，但在实际中却保存许多问题。

第一类问题是治理资源的浪费。在许多企业中，一位副总往往只治理一个部分。而部分中，又有部分正职、部分副职。这就导致了原本简单的部分任务变得极其庞大。来任务时逐级安排，任务完成后层层审核。审核每多了一个层级，就多了几个 “意见” ，许多意见照旧矛盾的。三四个人指示，一两个人干活，通�；崛酶苫畹娜宋匏蚀�，这一定会导致效率的低下。所以我们就要思考，如果一名副总治理一个部分，那部分长保存的意义又是什么？

第二类问题是本位主义视角带来的效率低下。既然为公司级领导，在做决策时，就要站在公司整体的角度进行思考。但因为公司领导也分担部分，而公司利益与部分利益，往往是纷歧致的。在这种情况下，如果领导的站位不高，企业就会保存严重的�；�。因为干成一件事，往往需要所有人的上下同欲；而干不可一件事，通常只有一两个人不配合就够了。而企业中大宗的任务，是需要差别层级、差别部分之间相互配合才华完成的。


分担部分的同时分担流程结果

正是因为凭据部分分工的模式保存种种弊病，所以当一项需要多部分相助的任务到来时，会通过临时组织的形式进行协调理理。这种方法，可部剖析决效率问题。如投标时，需要市场部、商务部、技术部、财务部等多部分派合，由某一个部分主导很难调动平级部分，所以就会建立投标领导小组。通常，小组的组长为董事长，副组长为总经理，小组成员由相关分担领导组成。而小组成员中排名第一位的领导，就是整个任务实际上的第一责任人。由公司级领导卖力协调，差别部分的配合就会顺畅许多。


分担流程

分担领导职责分工的最高形式是 “只治理流程” ，没有明确的所辖部分。好比一个公司有 50 个大流程，每位领导治理 10 个流程，为流程的最终结果卖力。而一个流程会贯串许多部分，所以当一个任务到来时，该流程节点的所有人都是这个领导的治理工具。

管部分的焦点是管人，管流程的焦点是管事。人和事，虽然保存着主体与客体的统一关系，但往往一个人会做许多事，而一件事又需要许多人，所以二者在统一的同时，又保存割裂。只治理流程，其实是回归到了治理的实质，即 “把每件事做好” 。但在实践中却很难实现，只能当成是一种思想实验。因为治理人很具体，治理事很笼统；治理人彰显权力，治理事肩卖力任。而我们往往更喜欢具体的事情，更喜欢满足权力的事情。

三

公司领导：为什么只开会就能拿高薪？

最后谈谈企业卖力人与组织的效率问题。一把手关于企业的影响，再怎么强调都不为过。在此只剖析一个话题——开会。为什么要抛开企业家的战略花样、事情作风、个人魅力、治理能力等诸多看起来更重要的话题不谈，只聊开会？因为开会关于企业卖力人来说，真的太重要了。


治理学巨匠明茨伯格对 “CEO每天都做什么” 这个课题进行了一个研究，他发明：无论这些 CEO 来自哪个行业，企业规模有多大，大致上都有着差未几的日常事情，那就是去开会。在为期 5 周的视察期内，研究者很少纪录到有 CEO 可以连续独处凌驾 15 分钟而无人打搅。通常凌驾 1 小时的运动，都是在开会。

开会如此重要，所以关于怎么开会这个话题，市场上有大宗的书籍、课程可以学习。但我们也视察到，关于开会，大部分企业都是缺乏格的。集会上大宗的时间都用来汇报、澄清、解释与扯皮，而真正用来有价值的讨论、用来决策的时间却很少，许多集会甚至形成不了决策。集会的质料，基本上都会提前发送至与会人员，但往往还需要冗长的汇报与低效的澄清与解释�＜嵊Ω檬悄细魅硕剂私庑畔⒑蟮囊桓龈咝Ь霾叩某【�，而不是让各人了解信息自己的历程。

如果高管把开会的水平提升了，企业的效率也会提高许多。

结

语

效率并非源于分工，协同才是
回到题目，为什么在许多企业中，领导越多，效率越低？领导多不是问题，缺乏有效的协同才是。治理学者克里斯·巴特说：“组织是在杂乱中窒息。” 领导岗位是组织分工的产品，但往往也是杂乱的泉源。

总体而言，部分领导要从 “职责逻辑” 向 “任务逻辑” 转换，内部的治理关系以任务自己为出发点，同时部分内部的层级要尽量扁平；分担领导在分担部分的同时，一定要对流程的最终结果卖力。以终为始，用结果倒推一个流程中每个节点的价值；而公司领导，要会开会、开好会，会前充分准备，会上高效决策。


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