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好制度是如何形成的？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-07-29 | 343 次浏览 | 分享到:
好的开始是乐成的一半，企业在进行制度建设的开始阶段，需要对制度体系进行科学系统地策划。策划阶段的事情包括结构策划、要素策划与纲要编写等内容。

其中结构策划解决的是 “写哪些制度” 的问题，要素策划解决的是 “每项制度写什么” 的问题，纲要编写解决的是 “怎么写” 的问题。本讲将系统介绍制度体系策划各阶段的事情要点。


一

结构策划：纵向分层、横向分类

制度体系的结构策划包括两个维度，一是纵向的制度分层，二是横向的制度分类。在上讲中详细介绍了制度的分层结构，本节重点说明分类结构如何设计。分类设计的基础是治理事项的科学剖析，以人力资源治理条线为例。

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△ 人力资源治理职能链路图

在示例中，凭据 “选、用、育、留” 的逻辑，将人力资源治理这一一级职能剖析成人力资源计划、人才招聘与配置、岗位治理、员工绩效治理等九个二级职能，每个二级职能又可继续剖析成三级职能、四级职能等。职能剖析的逻辑通常有两个，一是凭据类型剖析，如将招聘治理分为校园招聘与社会招聘 ；二是凭据行动爆发的先后顺序剖析，如将招聘治理凭据招聘计划体例、招聘渠道维护与选择、招聘实施的行为逻辑进行剖析。

通常来说，建筑企业的制度体系可接纳两种形式。一是大制度（手册）模式，二是划定+步伐模式。两种模式示意如下。

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△ 人力资源治理制度与要害流程清单

在大制度模式中，凭据建筑企业治理价值链，每个一级职能对应一本治理制度（或者手册），如《市场营销治理制度》、《人力资源治理制度》。如果某一级职能过于庞大，出于篇幅的考虑，也可按二级职能拆分成若干本制度。如把《人力资源治理制度》拆分成《人才招聘与培养治理制度》、《人事综合治理制度》、《薪酬治理制度》、《绩效治理制度》等。

在 “划定+步伐” 模式中，通常针对某个二级职能制定相应的治理划定/步伐。如员工绩效治理这一二级职能对应《员工绩效治理步伐》。该模式与大制度模式并无实质上的差别，但却有着时间层面的便当性，企业可凭据制度需求的紧迫性明确差别步伐的优先级，制定完一本即可公布一本。但与大制度模式相比，该模式的文件数量较多，视觉上系统有余但清爽缺乏。

二

要素策划：明确制度文件包括哪些内容

一份完整的制度，通常包括总则、组织机构与职责、事情内容与程序、附录四部分，示意如下。


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△ 制度文件内容示意


总则

总则通常包括四项内容：目的、体例依据、适用规模、术语界说。

1）目的：即本制度制定的目标、要抵达的效果。常用的句式是 “为规范 X，明确/包管/提高/增强 X” 。例：为规范 XX 公司绩效考核事情，通过科学权衡员工的事情绩效，资助员工提高自身事情水平，从而有效提升公司整体绩效，结合公司实际情况，特制定本制度。

2）体例依据：即制定制度所依据的国家执规律则、监管机构公布的有关划定与其他上位制度等。

3）适用规模：即说明制度所要规范的工具、内容、规模。如果需兼顾其他适用规模，可在适用规模中指出 “XX参照本制度执行” 。例：本制度适用于 XX 公司总部、各分公司以及全资、控股子公司员工，参股子公司可参照执行。

4）术语界说：即解释制度中涉及的主要术语和界说。应注意在一份制度中，一个术语只能有一个意涵。



组织结构与职责

在本部分中，需要将与本制度相关的机构全部列出，并将各机构与本制度有关的职责一一明确。如在《人力资源治理制度》中，需要明确党委会、董事会、总经理办公会、薪酬考核委员会、总部人力资源部、总部其他部分、下级单位人力资源部等机构的职责。在职责描述中，颗粒度不宜过细，体现差别机构之间职责的差别性即可。细化的职责可在其他文件（如董事集会事规则、部分职责书、岗位说明书等）中体现。


事情内容与程序

此部分为制度文件的焦点内容，用于规范业务和职能运行治理历程，应明确各治理事项的治理职责分工、权限、治理要求、程序与业务流程、汇报、考核等方面的内容�？山幽晌淖置枋�+流程图的版式 ；也可接纳文字版式、流程图单独汇编的形式。具体要求在下节介绍。


附录

通常包括该制度中所涉及的表单、附则等内容。

除了上述划定内容外，在要素策划环节还需要对制度文件的花样、字号字体、段落设置、规范用语等方面进行划定。如公司总部、子分公司等如何统一称呼，各章节如何标号等。

三

纲要编写：从策划到体例的桥梁

制度纲要是对每一小单位的事情程序和要求、标准进行前置化描述，目的是为后续制度的编写历程中提供依据。在纲要中，要明确每个治理事项“依据什么” 、“由谁做” 、“做什么” 、“做成什么样” 、“做欠好如那边置” 等一系列问题。接下来以《人力资源治理制度》中的招聘治理为例，系统说明制度纲要如何体例。


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△ 制度纲要体例示意

在图示中，左面为纲要，右面为最后成文的制度文件。通过二者的比照我们可以看到，纲要中需要把制度内容、审批权限、相应的表单与流程进行明确，最后的成文制度只是纲要要求的系统化表达。通过示例我们可以看到，纲要不但可以规范制度内容要 “写什么” ，更是要在纲要设计的历程中，对企业现有治理现状进行系统检视。

在了解了纲要 “是什么” 之后，接下来我们需要了解一个好的纲要是怎么形成的。要害是对治理事项的诊断与重构，在此需要借助 “治理视图工具” 。

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△ “治理视图工具” 示意


仍以招聘治理为例。通过图示我们可以看到治理视图有四个区域，从左到右依次是治理事项区、职责权限区、制度策划区与表单模板区。

在治理事项区中，需要对治理事项逐级剖析。差别级别的事项，对应着差别的制度章节。通常来说，一级事项对应一个制度（或章），二级事项对应制度中的章，三级事项对应制度中的节，四级事项对应制度中的段。在剖析的历程中，要力求做到治理事项无遗漏的同时，颗粒度相对统一。在事项梳理时，可以想象事项写成制度最终的样子，并自问以下问题：需要划定的事项有没有遗漏？制度章节的划分是否合理？该事项写在这个制度里是最合适的吗？

在职责权限区中，需要明确各治理事项主责、加入、审核、审批和备案的主体。在梳理的历程中，应对现有的治理现状进行诊断，如是否需要调解审批节点。因为职责权限可能涉及横向部分的协同，或者向上汇报，所以在梳理的历程中如碰到不同，应随时召开跨部分、跨层级的研讨会。

在制度策划区中，要凭据制度的内容去思考本次制度体系建设需要新建哪些制度和流程。制度体系建设，并不但纯是关于现状的整理汇总，也需要对现有治理体系进行查缺补漏。尤其是需要向上汇报以及跨部分协作的事项，可以将制度流程化，但需要凭据事项的重要水平以及是否具有实用价值来判断。

在表单模版区中，应明确各治理事项对应的表单与模板。一个员工在填写表单的历程中，他一定是需要完成某些特定行动才华把表单填写完整。因此，好的表单与模板，不但可以提升效率，还能起到目标引导的作用。

通过四个区域的梳理，员工就会对日常事情爆发结构化的认知，在历程中也会涌现关于企业大宗的治理建议。这就抵达了制度体系建设的焦点目的，即通过治理体系建设，发动治理能力的提升。

结

语

好的制度，需要科学系统地策划

企业在进行制度建设的开始阶段，需要对制度体系进行科学系统地策划。策划阶段的事情包括结构策划、要素策划与纲要编写等内容。

结构策划需要明确制度的纵向层级与横向分类，焦点是对治理职能的科学剖析。在实践中，可接纳大制度（手册）模式，或是划定+步伐模式。

要素策划需要明确制度文件包括哪些内容。一份完整的制度文件通常包括总则、组织结构与职责、事情内容与程序、附录四部分。

好制度的前提是好纲要，在纲要中需要把制度内容、审批权限、相应的表单与流程进行明确，通常需要用到治理视图工具。


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