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制度究竟多久才需要更新一次？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-08-15 | 332 次浏览 | 分享到:
假如将一家企业的制度体系类比于衣柜：其中制度制定，是买衣服；制度实施，是穿衣服；而收拾衣柜，则是制度治理。如果衣柜不常收拾，时间久了，衣柜里面就会杂乱无章，找衣服、穿衣服就会变得低效；同时，收拾衣柜也是检视各衣服的历程，有的衣服刮破了，需要缝缝补补；有的衣服发霉了，需要实时清除，不然就会熏染其他衣服；有的衣服没有任何的裤子能够搭配，我们还需要思考是把衣服扔掉，照旧买一条新裤子。

制度的治理并非一蹴而就，而是 “制定、实施、评估、修订和废止” 的全历程，每一个环节的事情开展都是一个系统工程。


一

收拾衣柜：制度的 “形”


把衣物叠放整齐，是收拾衣柜的最低要求。同样地，先岂论制度体系如何先进、如何引领员工勇猛向前，起码得看起来 “像那么回事” 。当一家公司的制度发明以下几种现象时，那制度体系就该修订了。

01

完备性缺失，大宗事情没有抓手


从某种水平上来说，制度的出台，是对企业当下主要矛盾的一种回应。虽然制度无法穷尽所有的业务场景，也没须要穷尽所有的业务场景，但如果企业内部某种负面情绪与不满正在蔓延，就需要在制度端进行回应。

好比，一直以来公司关于项目经理的任命比较随意，缺乏明确的标准。在行业快速生长阶段，公司的项目经理供不应求，缺乏标准不会带来显著的问题。但行业下行阶段，项目经理岗位成为 “抢手货” ，如果任命程序与选择标准缺乏明确的划定，企业内部便会丧失公正性。因此，出台相关的制度便很有须要。

02

系统性缺乏，同级制度标准纷歧


在前几讲中，我们详细介绍了企业的制度体系如何策划，好的策划是制度成体系的有效包管。但随着时间的推移，便又会不可制止地泛起各线条制度堆砌、碎片化治理，制度与制度之间保存相互交叉、不衔接、纷歧致、空白等现象。

如果上述现象普遍保存，就到了制度需要 “整理” 的时候了，其中有个最明显的特征：同类型的下属企业，制度结构差别明显，相关的要求标准纷歧。好比一家建筑企业有四个区域公司。在各公司建立之初，总部为了规范治理，制定了相似的治理标准。但时间长了，因为种种意外的扰动，每家公司会形成差别的治理习惯。虽然各区域所处的市场情况、拥有资源、生长阶段各不相同，治理模式、治理作风、治理颗粒度也各不相同，可是各区域之间制度体系差别度过大，倒运于公司的统一治理，需要在共性与个性之间进行有效平衡。

03

可操作性欠佳，执行者无所适从


不可执行的制度，对企业没有任何正面的意义，只能带来相反的效果。虽然，不可执行分为两个条理：一是制度要求与业务事实差别过大，在事实层面即 “不可执行” ；二是制度划定不明确或内容相冲突、缺少统一操作模板和表单，制度的可操作性较低。

关于以上两种情况，前者需要考虑是否需要对制度进行整体修订，或者在不可突破的强条划定与实际情况之间，寻找到一条 “中间门路” ；后者则需要设计好配套的业务流程或模板与表单，让制度越发工具化、可操作化。


二

衣着得体：制度的 “气”


衣柜整齐的目的，是为了我们可以快速找到合适的衣物。但找到衣物，纷歧定能形成合适的搭配。若想衣着得体，还需要一个前提——职责清晰。

清晰的组织结构和职责分派是制度有效执行的基础。职责清晰，企业运转的气血才会通畅。我们常�；岱⒚饕患移笠抵贫缺曜己苊魅�，但没有相关的部分、岗位去承载相应的职责。企业在修订完制度之后，一定要对组织结构、部分功效、岗位职责进行配套的检视与优化。

好比一家企业发明项目部在资金使用方面普遍保存随意的情况，便划定项目部必须每月制定资金收支计划，并要求只有计划内的资金当月才可以支付。这项制度出台之后，项目部的财务人员、商务经理、项目经理，总部的财务人员与财务总监，都会增加某些职能。配套的岗位职责、审核流程、监督机制与考核指标，也都需要进行调解。

与此同时，企业差别的层级机构，一定要明确制度治理的相应职责。拿一家三级治理的建筑集团举例。

项目部是制度的执行层，主要职责有两个：一是监督项目部员工按要求执行制度。二是如果制度要求与业务实际脱节严重，需要实时形成反响机制。

子/分公司是制度体系最焦点的治理层， 一方面需要贯彻落实集团的各项要求；另一方面也需要在集团制度的整体要求下，制定切合公司实际情况的细则与指南。

集团总部是制度体系的决策层，焦点职责有三个：一是组织贯彻执行国家的执规律则、目标、政策，凭据上位制度要求实时修订集团的要求；二是发挥顶层统筹的作用，把集团各部分和各业务板块的事情有机地联系起来，找到集团治理的 “最佳实践” ，使企业体系能正常运转和不绝完善；三是发挥领导组织作用，增进制度全周期事情的开展，对制度的实施进行监督检查。

三

穿出品味：制度的 “神”


制度治理的最高条理是化制度为无形，实际事情中各人很少会把公司制度 “掏出来” 。员工的追求已经不再停留在正当合规、按章效劳，而是在不违背公司要求的基础上，如何能充分发挥自身潜力、创立更多价值。

归根究竟，制度只是一家企业的 “底线要求” ，员工都凭据制度效劳，最好的情况下也执偾 “不犯过失” 。但 “不犯过失” 与 “做得不错” 之间，是保存巨大的鸿沟的。

2017 年诺贝尔经济学奖得主理查德·泰勒，提出了著名的 “助推” 理论：不必强制手段和硬性划定，就能包管同时获得 “最大利益” 和 “自由选择权” 。这股轻轻推发动工做出最优选择的力量，就是 “助推” 。通过该理论我们可以知道，让员工按要求做事，最好的方法就是这个要求切合员工自己的利益。改变员工行为最好的方法，并不是行政命令，而是让他“心甘情愿”。

为了实现 “助推” 的效果，仅仅依靠制度手段是远远不敷的，必须进行大宗的 “情景设计” 。因为想要说服一群人改变行为，需要考虑到他们处理问题的脉络、在特定情况下的偏好，以及与其他团体成员互动的方法。与其强调你不希望的行为，不如赞美你希望的行为。

好比，一个部分经常迟交报告，如果直接宣布未交报告的数量，很可能会加重这种情况。因为这相当于在公司果真告诉各人，迟交报告是普遍现象。如果通过制度要求，划定谁谁谁如果晚交，就会被�？罴付嗲�，便会使情况更糟。因为制度公布之前，各人或许还会凭借 “如果晚交报告，会影响其他团队事情” 的内疚感进行自我驱动。一旦贸然接纳�？钍侄�，即是直接把这种 “晚交报告” 的普遍行为升级为对抗性的暴力手段。也会将员工之前的内疚感，转化成恼怒与恐惧情绪。相反地，设计一个小机制，准时交报告的部分会获得相应的肯定，则能更好地改善情况。

结

语

企业制度体系的最后一道防地——制度治理

企业的制度治理包括制度的制定、实施、评估、修订和废止等全历程，每一个环节的事情开展都是一项系统工程。当制度的完备性、系统性、可执行性等方面泛起问题后，需要进行实时修订。

除此之外，制度修订后，配套的岗位职责、审核流程、监督机制与考核指标，也都需要进行调解，各级组织也应明确在制度治理中的差别功效。

最后，制度只是一家企业的 “底线要求” ，不可奢求依靠制度解决所有企业的治理问题。在治理实践中，与其强调你不希望的行为，不如赞美你希望的行为，用 “助推” 的手段来实现企业的治理目标。


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