最近在咨询历程中 ，经常有客户提到：公司事无巨细均通过党委会审议决策 ，董事会每年仅召开两次且流于形式 ，总经理办公会甚至没开过 ，另有客户说：我们董事会、党委会、总经理办公会人员高度重叠 ，“三会”离开容易造成决策延误等等。不管是事无巨细的党委会决策 ，照旧人员重叠造成决策效率降低 ，在实际执行历程中 ，均需讨论和思考国有企业中的党委会、董事会和总经理办公会各自担负的职责和所饰演的角色 ，明确差别治理主体决策依据和程序。
一看党委功效和决策要求 二看董事会职能和决策要求
董事会是法定的决策机构 ，其决策内容具有法定效力。董事会的三大焦点职责包括“定战略、做决策、防危害” ，其焦点则是做决策 ，无论是凭据《公司法》划定的董事会职权 ，照旧《公司章程》确定的董事会决策界限 ，照旧国企革新政策要求落实董事会职权的内容 ，都将把战略、预算、投资、资本运作、焦点人员等重要问题列为决策事项。
◎ 定战略：董事会应当建立企颐魅战略计划研究、体例、实施、评估的闭环治理体系。
◎ 做决策：董事会决策企业重大经营事项 ，如企业经营计划、重大投融资事项、年度财务预决算、重要革新计划等。
◎ 防危害：董事会应当建立企业的危害治理体系、内部控制体系、合规治理体系和违规经营投资责任追究体系。
三看经理层决策要求
经理层是企业的经营指挥中心 ，谋划企业日常经营事项 ，抓好党委会和董事会的相关决策落实 ，强化企业内部治理。其主要职责包括“谋经营、抓落实、强治理” ，重点要对经营历程中的若干问题进行判断和决策 ，也是战略计划、计划预算、治理制度、革新步伐等重大经营治理事项的动议者、组织者。
◎ 谋经营：?制定企业各阶段经营治理计划? ，确保年度经营指标获得全面落实?。
◎ 抓落实：?授权各下属公司组织实施经营计划 ，确保年度经营指标获得全面落实?；监督检查经营治理的执行情况和财务收支计划的执行结果?。
◎ 强治理：治理调配企业种种资源? ，审核投资治理、营销治理、生产治理、人力资源治理、财务治理等事项决策?。
明确了党委会“把、管、促” ，董事会“定、做、防” ，经理层“谋、抓、强” ，就会保存各层级审议同样的议题 ，是不是重复决策。这要害是要看三大治理主体的审议者是不是高度重合 ，关注重点是不是完全一样。企业的重大决策事项 ，需要前后经历多次商讨和论证 ，所谓“重复决策” ，隐含了一个前提 ，那就是同样的人、同样的事 ，重复上演了多次 ，这才是问题的焦点。
因此 ，在明确决策事项的基础上 ，还需要深入理解各治理主体的人员组成 ，让组成人员差别化。三层交集 ，就是居于最中间的岗位人员 ，这类人员要全部贯串三类治理主体；二层交集 ，这是指在党委、董事会、经理层三个治理主体中 ，同时占有两个治理主体的人员；简单岗位 ，就是只在三大治理主体中 ，只占有一个主体的人员。
所以 ，所谓的决策重复问题 ，需要企颐魅真正把党委会、董事会、经理层的治理功效定位确实搞清晰、摆到位 ，只有界限清晰、各居其位 ，才华各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。
扫一扫
关注我们
地点：北京市向阳区北苑路86号院E区213栋
邮编：100101
联系电话：010-84108866（总机）
业务咨询：400-093-2688（免话费直拨）
