球盟会

2019年3月18日，国务院副总理韩正在住建部调研时指出“要坚持一城一策、因城施策，从各地实际情况出发，有什么问题，就解决问题”，标记着楼市调控政策从已往的“一刀切”、“因城施策”，正式进入“一城一策”的新时代，各地房地产政策及市场情况将越发庞大和多样化、个性化。

与此同时，房地产企业也应随着政策的调解，增强自身能力的建设，提升运营效率，尤其是关于治理关系庞大、层级多样的集团型企业来说，如何做好母子公司管控，成为房企必须面临的问题。我们（球盟会房地产事业部）结合多年房地产行业咨询经验，对房企母子公司管控模式（尤其是运营管控模式），提出一些开端的看法，抛砖引玉。

凭据总部对所属公司管控的分权和集权水平的差别，房地产公司常见的管控模式分为三种主要类型：

1、财务管控
；

2、战略管控;

3、运营管控。

一、三种管控模式的区别


（一）财务管控：是指总部对所属公司的治理控制主要通过财务手段来实现，总部对所属公司的具体经营运作治理基本不加干预，也不会对所属公司的战略生长偏向进行限定，总部主要关注财务目标的实现，并凭据业务生长状况增持股份或适时退出。

（二）战略管控：是指总部的焦点功效为资产治理和战略协调功效。总部与所属公司的关系主要通过战略协调、控制和效劳而建立，可是总部总部很少干预所属公司的具体日常经营运动。总部凭据外部情况和现有资源，制定总部整体生长战略，通过控制所属公司的焦点经营层，使所属公司的业务运入耳从于总部整体战略运动。一般地，这种情况比较适用于相关工业企业总部的生长。

（三）运营管控：是指通过总部的治理部分对所属公司的日常经营运作进行直接治理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调生长和对行业乐成因素的集中控制与治理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，好比房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产总部公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

二、运营管控模式下总部的焦点职能
在运营管控模式下，总部为了实现各所属公司经营行为的统一，实现公司整体协调生长，实现行业乐成因素的集中控制与治理，实现公司整体专业化、规范化治理，总部一般具有以下十项焦点职能：


十项焦点职能运营

1、战略计划职能：总部制定整体生长战略，明确整体生长偏向和生长目标，并对所属公司的定位、业务偏向、生长目标提出计划和要求。

2、投资决策职能：总部对所属公司对外投资、资产并购、股权结构调解等重大事项进行评审并决策。

3、计划与预算治理职能：总部对所属公司的年度经营计划、年度预算进行审批，并与所属公司卖力人签订年度经营目标责任书。总部对所属公司计划执行的进度进行监控，对计划执行的结果进行考核。

4、项目治理职能：项目前期，总部对所属公司的项目策划、项目定位、项目计划等要害事项进行审批，研究并制定产品设计标准、工程技术标准
；项目历程中，总部对项目的一级节点、二级节点、要害指标等进行监控并危害预警，对重大设计结果进行评审，对工程的进度、质量、现场宁静进行例行检查
；项目结束后，总部对项目进行整体评估。

5、采购与本钱治理职能：总部建立供应商库，对所属公司的目标本钱、合约计划进行审批，卖力集采物资采购，对所属公司大额工程招采进行评审。总部制定标准条约，并对所属公司条约台账进行治理。

6、销售与资产治理职能：总部对所属公司营销计划、资产处理计划等进行审批，制定资产出租标准和客服物业效劳标准。

7、财务治理职能：总部对所属公司的资金、融资等统一治理，对大额资金支出进行审批。

8、人力治理职能：总部卖力所属公司高管的任命、薪酬、考核，并对中层的任命、薪酬、考核进行审核。

9、品牌与文化治理职能：总部对公司品牌进行整体计划，推行统一的企业文化。

10、制度流程优化职能：为规范化治理，实现公司整体的协调一致，总部统一体例所属公司治理和业务的制度流程。

三、运营管控模式下治理的价值点与危害点梳理


在运营管控模式下，总部对所属公司日常经营的全历程治理，要对治理的价值点和危害点进行识别并重点关注。房地产公司运营管控中，主要的价值点与危害点梳理如下：

（一）价值点梳理

投资、工程、策划、设计、销售、客服、商业运营、本钱治理。

（二）危害点梳理

人力、财务、招采、法务、条约。

四、运营管控模式对组织结构的要求


为了包管运营管控模式的正常运行，总部和所属公司都需要有相应的组织结构，来支撑治理职能。

（一）总部组织结构要求

在运营管控模式下，总部需要有专门的业务部分或业务人员，对上述总部实施或审核的焦点职能进行治理。如战略计划、投资治理、项目治理、采购与本钱、销售与资产等。

总部还需要相关的职能治理部分或岗位人员，卖力本部的职能治理及审核所属公司相关事项。如公司治理、党务、计划、财务、人力、行政、品牌文化、制度流程、危害法务、审计、宁静等。

（二）所属公司组织结构要求

在运营管控模式下，总部卖力所属公司的主要决策，所属公司作为业务的执行单位，需要弱化决策职能，强化执行能力。因此，所属公司需要弱化法人治理结构，基本不设董事会，仅设置由总部主要领导兼职的执行董事，且不加入所属公司日常治理。所属公司日常事情主要由所属公司总经理主持。

为了强化所属公司的业务执行能力，所属公司需要较为完善的业务部分，卖力业务的具体实施。如报批报建、计划设计、工程治理、采购与本钱、营销与资产、客服物业等。

除业务部分及人员外，所属公司还需要少量职能治理部分或岗位人员，对接总部职能部分，协助处理职能治理事情，如行政后勤、人力治理、财务治理等。

上述对房企运营管控体系的认识，仅是基于一般企业的情况展开的，差别的房企碰面临的问题是不尽相同的，需要企业结合自身的实际情况灵活运用。