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中国经济生长新常态下，外部情况爆发变革，集团化企业生长不但面临战略升级问题，同时还面临集团化治理升级问题。如何解决集团化治理问题，需要回覆五个方面问题，从集团战略出发，围绕集团总部、工业层、企业层三个条理构建集团化治理关系。

一、为什么要构建集团化治理体系
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集团化治理体系使集团总部的战略统筹作用和协同效应得以有效地发挥，从而效劳于集团的既定战略，支撑战略落地；使集团整体组织、运营、资金等方面的宁静系数得以充分包管，从而增强危害控制能力；使集团凭借集团管控这只“看得见的手”进行内部资源配置，把简单法人企业无法制止的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公正交易”转移到集团内部来进行，从而制止多余交易用度的支出, 发挥“ 1+1>2 ”的战略协同效应；更使集团从更高层面追求集团价值的最大化，抵达既治理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的基础目标，从而实现集团整体角色定位由价值索取者向价值创立者乃至价值输出者的基础转变。

二、以什么为主线贯串集团化治理
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集团战略是偏向、是目标。明确集团战略就明确了集团化治理的目标和指引。集团战略和业务生长对集团化治理提出了具体要求，对管控模式的选择、集团总部的定位、集团组织架构等爆发重要影响。

三、集团化治理如何才华成为集团价值创立的手段
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集团化治理的价值创立是集团总部构建和工业层构建中必须思考的问题。集团管控要发挥控制、生长、衔接、杆杠、选择的作用。若想使管控成为集团价值创立的手段，必须凭据集团定位、工业特征、企业群关联与治理成熟度，进行功效的合理分派和权责的合理分派。

四、集团化治理组织如何有效发挥作用
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关于大型集团企业建设目的在于实现资源的整合、共享、协同，需要从集团层和工业层划清楚确管控定位，打造两个平台。在集团公司和工业层通过对焦点功效的分层治理，实现有序治理、协同高效，包括战略治理、投资、品牌、财务、人力资源、危害治理等焦点功效上形成高效的专业管控条线。构建总-分-子/母-子-孙/母-事-子/混淆式的集团化组织架构体系。

五、集团化治理如何有效落地
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通过集团管控的制度与流程设计，通过企业全面危害治理体系的设计和管控信息平台的实施，包管集团化管控体系能够获得有效的落实。

集团化管控是大型企业生长到一定规模的必由之路，通过集团管控不但在于可以掌控更大的资产和更多的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团焦点竞争力的强化和扩张。集团化治理的实质在于构建“以战略为导向、以协同为动力，连续提升业务单位的市场竞争力，提升组织效率”的管控体系。

——球盟会咨询合资人 李丙羊