球盟会

近年来，中国企业从国企到民企推出社会责任报告的数量、质量都在增长，输出社会影响力。字节跳动在近期宣布的2019社会责任报告中，将CSR（社会责任目标）与用户目标、商业目标并列，对CSR的计划与治理也体现出更富厚的视角与立异。展望2020年及未来，如果医疗效劳系统希望在当今消费者驱动的市场中坚持竞争力，就必须接纳能够简化和提高生产力、增强患者、医疗效劳提供者和付款人之间互动、交流的技术。乐成互联网公司的一个显著特征就是员工人数会在短期内急剧增加，这对公司的治理能力提出了挑战。目前有八九万员工的京东是如何“管人”的呢？

一、“废铁”“铁锈”理论
在京东有一张十分重要的管人的表格——能力价值观体系表格，它是京东选人、留人、辞退人的重要依据。表格横轴为价值观，纵轴为能力，如果用量化指标对员工进行评分，就会有五类。

第一类，能力得分很低，价值观匹配性也低，这个在京东内部被称为“废铁”，这样的员工一般很难进入京东。

第二类，能力得分不高，但价值观匹配度很高，这类人被京东称为“铁”，对这类员工京东至少会给一次转岗的时机。如果转岗之后还不可，就会请其走人。

第三类，能力得分和价值观得分都在90分上下，这类人占到京东人数的80%，在京东称为“钢”，他们是京东的焦点员工群体，是比较稳定的一类人。

第四类，能力水平极高，价值观也极其匹配，这类人是“金子”，京东把这类人稳定在20%。“金子”太多是不稳定的结构，但太少也不可，京东接纳了“二八”原则，80%的“钢”和20%的“金子”。

第五类，能力水平极高，业绩也很是好，但价值观不匹配，这类人是“铁锈”，是要第一时间干掉的，因为他们比“废铁”还要糟糕。

二、ABC原则
在京东是如何授权的呢？谁管谁呢？京东接纳了所谓的“ABC原则”，即凭据级别C汇报给B，B汇报给A，实行两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等由A和B配合决定，同时人力资源部进行审核。也就是说，对C的提名，必须由A和B一起，A不可以跳过B和HR给C加薪升职，HR没有提名权只有审核权，监督A和B的决策是否切合公司价值观和人事政策。这就制止了某一个人决定其他人生杀的情况。

三、治理人的8120原则
京东认为一个治理人员最佳治理人数是8-12人，这让其有足够的思考，也不会闲着。如果一个人的下属少于8人则会被合并，凌驾12人，对业绩造成了影响，则会考虑分。12人不是上限，原则上不凌驾12人的业务不允许分。

20是什么意思？下层治理者至少治理20人，这样是为了制止公司人浮于事，“官儿”太多。

四、2N原则
在京东，新加入集团公司的人，每人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带多了怎么办？去别的部分。许多公司会有这种情况，一个头带许多原同事过来，等这人走的时候，他带的人都走了，这对公司造成的损失是很是巨大的。

京东所有治理人员要在一年的时间里找到公司认可的后备人员，如果找不到，第二年新业务不给你，加薪也不给你，如果两年之内还没找到，京东会请其走人。

以上四个原则是京东选人、用人、留人的基来源则。在公司生长历程中，“人”很重要，如果一家企业失败了，一定是团队泛起了问题，一定是“人”的问题，而不是所谓的竞争因素、政策因素、市场因素等，这些外部因素只是加速了失败的进程罢了。