自从进入治理咨询行业，十余年来，我为许多企业提供了战略计划咨询效劳，国有企业、民营企业，各行各业的企业基本上都有涉及 。现在我们正处在十四五计划的时间节点，许多企颐魅正在紧张的进行新战略周期的计划，也经� ；嵊信笥严蛭易裳�，如何完成一个企业的战略计划，或者十四五计划的思考？我从个人的职业习惯，以及为企业提供战略咨询的经验出发，谈谈我对战略的看法 。
一、关于战略的制定
对战略并不那么熟悉的话，面对战略构建这样庞大的命题会感受无从下手 。我建议各人首先要建立起自己对战略思考的出发点，即当我们面临一个企颐魅战略生长命题的时候，应该要明白，我们需要从哪些维度来思考 。这类战略思考的工具许多，常见的SWOT、BCG矩阵、GE矩阵、球盟会原创的ECRIM模型等等 。我的习惯是从国势、工业、科技与企业的资源能力四个角度出发来思考 。
第一个角度是国势 。国势包括的因素许多，通例的PEST剖析内容等等最后落脚都在关于国势的判断 。国势看起来离企业很遥远，但每一个企业的战略都是国家大战略下的企业小战略 。如果不可掌握住国家局势，那么很可能会错失时代付与我们的大机缘 。我个人比较关注的是中国的全球化结构、经济结构的调解、经济驱动力的改变、科技的重要性等等 。例如中国的全球化结构历程中，一定爆发全球结构的国际化企业，这些企业在全球结构且某种意义上代表中国的国家形象、代表中国的文化输出，这里面蕴含了几多机缘？中国的经济驱动要素，从革新开放初期的出口，到新世纪的投资，到目前越来越明晰的消费，三驾马车的职位变革又会带来哪些工业机缘？这些事情看起来离企业很遥远，其实都是企颐魅战略生长历程中需要仔细剖析、考虑的问题 。越是头部企业，离国势越近 ；越是生长中的企业，越是要紧紧抓住国势付与的可能逾越的时机 。
说到国势的影响，最近疫情对企业的影响很大，但我也注意到，许多企业在制定自己未来五年生长计划的历程中，并没有考虑疫情对大情况的影响，甚至很乐观的认为，过几个月，疫情已往了，全球秩序又会恢复到以前的平稳状态 。我个人认为这是很是过失的，后疫情时代我们可能面临更为艰难的生长情况 。我建议每一个企业都应该评估一下，自己在工业链中处于什么样的位置？整个工业链，尤其自己的上下游，与全球工业链有哪些交叉关联？依赖度如何？整个工业链在全球的位置又如何？疫情以及后疫情时代会爆发哪些变革？尤其是在工业链的要害环节是否保存制约因素？能否国产化？等等 。我们要考虑国际社会对中国的重新认知，考虑以美国为代表的兴旺国家在后疫情时代可能的举动 。我认为疫情对国家大战略中的全球化、国际化会带来巨大的影响，显然我们融入全球的国际化进程不是加速了而是会减速甚至遇到更多的障碍，进而对经济将爆发严重的影响 。大情况如此，企业出海的压力也会越来越大，工业链中受到挤压的可能性也越来越大，面临的倒运因素会越来越多 。眼下许多企业在制定战略计划的时候完全没有或者很少考虑这些可能的危害，没有任何应对举措，这很让人担心 。我们的企业基本习惯了一帆风顺的向上，这不是什么好事 。
第二个角度是工业 。球盟会十六字诀里首先提出来的四个字就是“工业为本” 。男怕入错行，女怕嫁错郎，企业怕选错了赛道 。凭据国势来选择工业赛道，凭据企业资源与能力来选择工业赛道等等，焦点都在于对工业的判断 。通常我们都建议企业选取国家政策勉励（代表国家战略偏向）、工业规模大且盈利性较好的工业，如果重新选择工业本钱太高，那么也应该考虑选择更为有利的细分领域 。好比房地产行业，在十五、二十年前是一个绝佳赛道，规模大、利润高，老黎民的住房条件亟需改善，国家政策勉励 ；但现在房地产企业都纷纷在谋求转型，显然新进入这样的行业就需要特别谨慎，要仔细评估有没有好的资源、模式？
工业赛道选择很是重要，但选择以及选择之后如何在工业中立足，需要我们对工业有深刻的认知，这是比较考验战略制定者水平的 。对工业的认知绝对不是找找几年来工业的规模利润数据，数数行业生长的要害事件就可以乱来的，我们必须具备深度的洞察能力才华够理解清楚一个行业 。我经常给各人举例子，讲垃圾燃烧这么一个细分工业的内在逻辑：垃圾爆发量是有限的且特许经营，所以行业一定跑马圈地，且行业保存一定的峰值 ；垃圾燃烧投资巨大，可销售资源是电力，必须靠政府补贴才华获得良好收益，政府酿成最大客户，所以国有企业一定强大……这些是行业的内在逻辑及稳定量，结合行业数据，我们就能够明白这个行业或许目前处在什么样的生长阶段，未来会泛起什么样的特点等等 。
第三个角度是科技 �？萍嫉闹匾允枪凭龆ǖ�，经济结构调解、高质量生长等等，都依赖于科技的生长 �？萍嫉纳ざ悦扛鲂幸岛推笠刀冀⒕薮蟮挠跋�，科技在近期实在是太火热了，以至于人人都能谈谈“大云物移”、“ABCD”，“BATJ”、华为等等更是成为了科技企业的代名词 �？萍级哉錾缁帷⑿幸荡吹挠跋焓俏薇染薮蟮� 。举个典范的例子，银行的ATM机行业，一经大红大紫，但移动互联兴起、支付方法的改变，让现金的应用场景越来越小，最后整个行业萎缩到了令人难以想象的水平 。
这些看法、企业虽然重要，但我一直认为，如果只盯着这些科技看法，一心想着要成为BATJ或者华为之类的，或者要利用科技来“推翻整个行业”，恐怕就是舍本逐末了 。差别类型的企业，科技会起到差别的作用，在哪一个工业赛道，就得考虑这个赛道的市� 。ǹ突В┬枰裁�？如何利用好科技的力量优化客户价值、优化企业效率？如果市� 。ǹ突В⒂τ贸【笆贾毡４妫ê帽热橹破贰⒘闶鄣鹊龋�，那么科技更可能是工业的助推剂，而不是“推翻者”，行业不会因为科技的泛起而消失，只会实现更高的效率，尤其关于古板行业来说更是这样 。
举个例子，好比说现在江河日下的有线电视行业，因为互联网的兴起，电视的开机率越来越低，有线电视的收费越来越困难 。有人就提出来，这个行业“没戏”了，如同ATM机一样，被移动互联时代抛弃了 。但在我看来，这是严重过失的想法 。有线电视的市场，实质上是“资讯、娱乐”市场，即人们利用电视这个载体，获得资讯、叮嘱时光，并衍生出其他商业时机 。这个市场不但没有消失，反而越来越大 。而行业觉得越来越难的焦点，实际上在于从业人员没有去拥抱科技的勇气，白白浪费自己拥有的焦点资源（甚至这个行业的从业人员，基本都不知道自己的焦点资源是什么） 。我看到有些地方的有线电视公司，还在想尽步伐生长用户、提高用户的开机率，基础就没有理解现在家庭需要什么、如何让电视这个重要的“家庭角色”如何重新活跃，不懂互联网时代的思维，不了解科技的生长水平，客户流失越来越严重，真是让人哭笑不得 。
第四个角度是企业的资源与能力，即面对每一个企业，都应该仔细思考，我有什么？我缺什么？尤其是应对前述国势、工业与科技带来的时机 。什么是企业拥有的良好资源与能力？通常来看，工业结构（良好的工业基础及业务结构、工业链上下游资源等）、科技力量、人才步队、资本平台、资金实力、客户积累（政府关系）、品牌等等都可以视为下一个战略周期的基础 。别的，优势市场、优秀的企业文化（例如立异、凝聚力等）、高效的治理体系等等也是我们比较看重的资源或者能力 。
当企业的资源能力与局势或者目标市场相匹配的时候，战略的可选择余地以及可落地性都会很强，这类企业也往往是头部企业或者市场骄子 。但更多的企业往往只具备小部分的优势资源与能力，应对外部情况与机缘的时候就会显得力不从心，所以如何设计出合理的、可行的实施路径就很是重要 。重庆市政府与京东方之间的相助，促成重庆市政府工业生长计划落地的途径，是一个很是经典的案例，建议各人可以仔细研究 。
企颐魅战略，总体上就是如何掌握国势、工业和科技的机缘，如何发挥企业的资源能力优势、补短板，争取在未来越来越艰难的日子里，有个更好的生长 。
二、关于战略的落地
许多企业谈到战略，就会大谈企业未来的生长偏向，视企业生长偏向为战略，这是严重过失的 。战略偏向只是战略体系中最最基础的部分，战略的实现才是真正的焦点 。一个偏向高峻上实现不了，和一个偏向平实但可以实现稳步增长，选择哪一个？如何实现战略落地？
所以，一个完整的、能够落地的战略计划，除了战略偏向、目标、业务选择体系等等顶层设计以外，还需要包括实施路径与举措、包管体系等等这两个大的体系 。战略落地的体系是日常的点滴组成的，路径举措与包管体系相比于看似高峻上的战略目标或者迷人的偏向更为重要、更为焦点 。
战略计划历程完成后，在战略落地实施的历程中，我建议要注重几个基本问题：
第一是要建立起基本的战略与日常经营的勾稽体系，具体内容指以战略（尤其是目标、举措等）为基本出发点，勾稽年度计划、全面预算、经营剖析、绩效考核等等企业日常经营的焦点系统 。从战略到计划、预算、考核系统的统一是战略落地的基本功，然而许多企业并不会在这方面花时间 。所以我们经�？吹揭恍┢笠�，战略计划中制定的战略目标和实施路径是一套，但年度经营计划是另一套，落到全面预算里面的目标值又牛头差池马嘴，最后考核体系完全不体现战略的焦点事情及效果，日常经营剖析、纠偏等等行为就是做做样子，这样如何能实现战略的落地？并且这类企业，在目前的形势下还不是少数 。
第二是要建立起切合战略生长的组织体系，具体内容包括适应企颐魅战略生长要求的组织结构、组织治理模式的合理划分、对等的责权利体系、层层推进落到个人的考核与利益机制等等 。组织体系的建立不是一件简单的事情，可能需要花掉企业一年甚至数年的时间 。一个优秀的组织体系能够强有力的支撑企颐魅战略目标的实现，在这方面投入时间和精力我认为是很值得的 。
第三是要建立起切合战略生长的人才步队 。这个各人应该很好理解，因为绝大大都企颐魅战略实施不乐成，并不是因为缺乏资源或者资金，而是缺乏人才 。面临新机缘或者需要转型升级的企业，最难受的是找不到合适的人才来承接领导人的思路并执行到位，而这种人才又无法在短期内通过培养体系获得，最后不得不饮恨而去 。海内企业在探索的“战略型企业大学”模式，可能能够部分缓解战略落地的人才问题 。
直接的战略落地体系、切合战略生长要求的组织体系、优秀的人才步队，我认为这是战略落地的基本要求 。缺乏这些基本要素的控制，战略落地就是靠天用饭，甚至会成为笑柄（例如PPT造车） 。
战略落地是一个很是庞大的命题，这里我仅仅是抛个砖，有时机可以和各人详细讨论 。
三、对列位CEO的建议
CEO是企颐魅战略制定及落地推进的焦点角色之一 。从我自己的经验来看，我建议诸位CEO们：
1、要有明确的偏向 。走一步看一步只会将企业带向深渊，作为一个CEO一定要明白企业的生长偏向，以及如何合理利用公司的资源，分办法、有计划的推进 。例如每年有主题有重大的建设/项目等等，让各人能看见整个公司战略不绝的在落地、推进，用一件一件的实事来论证战略落地的可行性 。
2、偏向明确后要有坚定的信念，能够领导各人坚定的向前走，这是一个CEO基本的领导力体现 。作为一个Leader，纵然所有人都离去，只剩下自己一个人的时候，也能够坚定的向前走，近乎偏执，这是Leader和Partner的最大区别 。作为一个CEO，更应该在面对战略这类问题时拥有无比坚定的信念 。
3、竭尽全力打造出一支能够打硬仗的步队 。能力再强的CEO，也不可能一个人去实现一个企业的战略，没有团队的力量，一切免谈 。就战略偏向高度一致的高管团队、理解力执行力一流的中层团队、踏实有潜力的员工步队，这些力量的荟萃才是公司战略可以顺利实施的基本 。
4、气吞山河的战略、谨小慎微的落地体系、能打硬仗的人才团队，外界看见一个公司的序次往往如此，越往深条理越难发明与理解 。但关于一个CEO来说，其重要性恰恰是相反的：制定一个气吞山河的战略容易，建立一个谨小慎微的落地体系很难，而一支能打硬仗的人才步队则是可遇而不可求中每个CEO都不得不去求的终极目标 。
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