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内部控制治理是不可能绕过组织治理而单独得以健全和有效运行的。

财务部等五部委2008年5月宣布《企业内部控制基本规范》后，随后在2020年5月财务部制定宣布了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》，作为企业内部控制18个应用指引的第1号，足以体现出“组织治理”这个底盘关于企业内部控制建设及运行有效性的重要职位。一方面只有健全完善的组织架构才可以增进企业各项治理制度流程的建立和落地，脱离了组织底盘的制度流程无异于沙滩上建高楼一样；其次，健全完善的组织架构可以有效防备和化解种种舞弊危害；第三，健全完善的组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。

项目实践标明，我们基于内部控制视角下的组织治理和HR专业视角下的组织治理思路，简直差别。作为企业治理系统的重要组成部分，组织治理的强弱对后续内部控制制度流程体系的影响是至关重要的。

凭据内控指引的要求，企业在确定部分及岗位职责分工历程中，应当体现不相容职务相互疏散的要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。人力资源部分也清楚并在组织设置中考虑了“制衡性原则”，但由于没有深入到各业务环节去深入梳理剖析，所以导致“原则和实际”成了两层皮。

和风细雨般的点滴事实，胜过了高峻上的理论说教和人情关系，HR治理团队也认识到内部控制不是纯粹财务或业务方面的事，与组织治理更是密不可分，缺少了组织底盘的内部控制是不可能有效运行的。