1、新业务该不应孵化？怎么孵化？
裂变式立异如火如荼，阿米巴经营风生水起，然而就一定对吗？这里的焦点问题在于——
1）该不应孵化？这个项目，应该是你公司里的气氛和组织能力能笼罩的，照旧不可笼罩的？如果因为组织基因问题，不可笼罩是投资照旧自己来做？
2）孵化后是基于原有产品叠加照旧单独分拆？需要考虑系列条件，如逻辑可行的商业模式（通过业绩的验证） 、 闭环的造血能力（独立保存的意义） 、确定的市场空间（基于工业结构的市值增量）、团队能力与潜力（是不是值得托付）、上市公司的报表要求
3）怎么分拆和激励？你正向激励了一群人，是否意味着负向影响了另一群人？做得欠好的业务分拆，那好的业务能不可分拆？股权激励也需要考虑其他团队的孝敬
我们的实践结论是：选择上严格论证，顺序上从易到难（叠加/协同/结算），利益上能赋能的各业务单位和相关部分充分绑定、机制上回购/上市。
2、先有结果再授权照旧先要授权才华做出结果？
理想的情况是老板敢于放权，用人不疑、疑人不必。但大都的现实往往是，充分授权是很难的，带着枷锁跳舞，往往是先干出结果再进行一部分授权，逐步授权的方法，关于企业家来说，定心才华放权。
我们的实践结论是：从博弈到协同的历程，一方面需要进行影响和协调，另外一方面放权不料味着事情脱离掌控，需要逐步建立合理的汇报机制和反响机制（S公司过往是靠经营漏斗、通关、空头支票，现在是客观真实的集会、数据、兑现等）。
3、市值牵引业务照旧业务支撑市值？
资本运营可能是某公司的阶级跨越之战，有如此多现金可以灵活配置，这些钱可以投入研发（改变捉襟见肘的研发预算）、投资并购、投入市�。ㄐ乱滴竦目赡苄裕�。但资本市场自己也是利刃，考验人心，更考验人性。
真正可以让市值上升的因素始终是业绩（从业绩的数字，到增长的逻辑） 。这家公司也曾有过心怀不诡的炒家泛起、也有随着看法水涨船高，但投机分子终将离开、潮流终将褪去，，所有的看法、热点、逻辑都需要在业绩上进行体现。
我们的实践结论是：一方面与资本经营团队紧密配合、互通有无、配相助战，另一方面坚持专业性和独立性、始终以业务生长和组织生长为基准点。
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